« Knowledge management is a non sense ». Ce type de déclaration fleurissait encore il y a quelque années, s’inscrivant dans un débat sur les limites de la gestion des connaissances.
Peut-on sérieusement vouloir gérer la connaissance, ce que nous savons, fruit de notre histoire et caché au fond de notre cerveau ?
Pendant ce temps là, loin de ces débats, les entreprises mettaient en œuvre des solutions pour valoriser leurs informations métier, transmettre les savoir-faire ou préserver leur capital intellectuel. Si l’industrie gère son savoir faire technique bien avant l’apparition du knowledge management, les services ont rapidement rattrapé leur retard.
Il est possible aujourd’hui de dresser une typologie de réalisations qui se rapprochent du knowledge management :
les intranet ou portails métier
les bases de connaissances
les environnements collaboratifs
l’identification des expertises
les services de question/réponse
En outre, il se dessine une tendance à mettre le KM au service de la relation client. Les solutions KM sont greffées à des solutions de CRM. Parfois, c’est l’organisation KM qui se met au service du marketing avec une fusion des deux directions.
Cette vague de réalisation est effectivement largement fondée sur un nouvel usage des technologies de l’information. Elle peut conforter les théoriciens dans leur affirmation que le KM n’est que de la gestion de l’information
Mais des entreprises souhaitent aller plus loin. Elles lancent des programmes KM qui veulent aussi changer les pratiques managériales et les comportements de leurs collaborateurs (ex : les cabinets d’avocats, de conseils ou d’ingénierie). De ce fait, le knowledge management se traduit par la mise en œuvre de structures de management globales (pour l’impulsion ou la coordination) et des structures locales (animées par un knowledge manager). La politique d’évaluation des collaborateurs évolue et devient étroitement liée à la démarche KM. Des managers comprennent qu’ils ont avec cette démarche un moyen de gérer leur équipes de « grosses têtes fortes têtes » par l’adhésion à la construction d’un « trésor de guerre » intellectuel.
Ces démarches développent les interactions entre sachants et avec un knowledge manager pour capturer à la fois une information, un savoir-faire, un retour d’expérience. Les professionnels sont incités à partager, raconter, écrire, modéliser, enseigner, prendre du recul et donner du sens. Les nouveaux outils collaboratifs leur donnent un moyen plus simple et plus attractif que les outils documentaires traditionnels. Les knowledge managers qui sont des professionnels senior donnent une impulsion à la fois comparable à une politique éditoriale mais aussi managériale. Certains participent à l’évaluation des collaborateurs.
Ainsi ces entreprises qui donnent au KM une plus grand ambition amènent implicitement leurs collaborateurs à gérer « ce qu’ils ont entre les oreilles ». « Managing knowlege means managing one self ».
