Comment aborder une démarche KM ?

Journée d’étude CNAM-INTD du 17 octobre 2019 animée par Gonzague Chastenet de Géry, directeur associé d’Ourouk.

Cette vidéo présente les extraits suivants de la journée d’étude :

Intervention de Gonzague Chastenet de Géry (00h00m00s)
Directeur associé chez OUROUK (Conseil en management de l’information)

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Intervention de Louis-Pierre Guillaume (01h00m10s)
Directeur chez AMALLTE (Conseil en transformation digitale et management des connaissances)

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Intervention de Brice Bossan (02h19m05s)
Directeur opérationnel des ressources techniques et performancielles chez EIFFAGE (Groupe de construction et de concession)

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Le support de présentation de l’intervention de Jean Pierre Bouchez, créateur de PlaNet S@voir et Directeur de recherche (Université de Paris Saclay) est également disponible.

Synthèse de la journée

Le Knowledge Management, une utopie devenue standard

Il y a 25 ans, partager ses ressources et ses expériences relevait de l’idéal fantasmé de doux rêveurs. Aujourd’hui, la publication récente de la norme ISO 30401 sur le management des connaissances est une illustration de la maturité du KM. Si les grands groupes et les cabinets conseil en furent les pionniers, les PME sont désormais de la partie : soumises à la double nécessité d’innover (pour retenir leurs ingénieurs) et de refaire (parce qu’elles ne gagneraient pas d’argent à innover sans arrêt), et exposées à un possible rachat par un grand groupe ou à une fusion avec une autre PME, elles trouvent dans le KM le moyen de capitaliser (pour refaire ou innover) et de valoriser leur savoir-faire (pour mieux se vendre).

La douce utopie s’est transformée en levier de création de valeur : élément de différenciation, vecteur de fierté d’appartenance (sentiment de participer à une œuvre commune), le KM concourt à réduire le risque d’erreur, homogénéiser les réponses apportées aux clients/parties prenantes, préserver et fidéliser le capital humain à l’heure de la volatilité des jeunes collaborateurs.

La maturité du KM s’illustre également dans la synthèse ou l’équilibre qu’il parvient à réaliser entre plusieurs dimensions : une logique de capitalisation d’une part et de collaboration d’autre part ; une vision « mécaniste » (en tant que processus) doublée d’une dynamique humaine ; une forme de liberté et de responsabilisation des collaborateurs couplée à un nécessaire guidage (pilotage et structuration). Ce sont ces différentes formes de synthèse que sont venus présenter tour à tour les intervenants de cette journée d’étude : Gonzague Chastenet (Ourouk), Agathe Teboul (AMF), Louis-Pierre Guillaume (Amallte), Brice Bossant (Eiffage) et Jean-Pierre Bouchez (PlaNet S@voir).

Des logiques tout à la fois de capitalisation et de collaboration/socialisation sont à l’œuvre en matière de gestion des connaissances – conservation et conversation selon le bon mot de Jean-Pierre Bouchez. Des bases formelles et structurées se doivent de cohabiter avec des forums et autres espaces collaboratifs, parce que les contenus vivent d’être mis en relation et en réseau, qu’il s’agisse pour un collaborateur de retrouver le cheminement d’une prise de décision ou d’identifier, au cours d’une navigation, des informations qu’il ne cherchait pas. Une connaissance extraite d’une base de connaissances n’est rien sans la « clef » (le tour de main, le réglage, le raisonnement, l’histoire) qui la rend intelligible et exploitable.

De même, si le KM s’est fait processus au service des différents processus métier de l’entreprise, il demande à être animé pour porter ses fruits. Le knowledge manager se mue en animateur de communautés pour entretenir la dynamique du partage : il instaure des rituels (un webinar mensuel, des posts réguliers sur le réseau social de l’entreprise, des workshops physiques, un rendez-vous hebdomadaire : il s’appelle le « quart d’heure technique » ou la « demi-heure projet » chez Eiffage lorsqu’il s’agit de partager une expérience, une affaire en cours, ou l’actualité d’un secteur) ; il organise des formations à l’attention des membres et animateurs des communautés. Les communautés vivent d’être soutenues et perdraient sans nul doute à être institutionnalisées, mises sous contrôle. Une autre forme d’équilibre entre confiance et contrôle est sans doute là aussi à établir – sans compter sur le risque d’épuisement des formes communautaires (asséchées lorsqu’elles deviennent purement conventionnelles…).

Enfin, l’art du knowledge manager est aussi de parvenir à faire coexister pilotage et structuration de la démarche et autonomie et responsabilisation des collaborateurs. Dans un système de KM vertueux, chacun est contributeur et responsable du caractère pertinent et digeste de ce qu’il met à disposition des autres en ligne. Ce gain d’autonomie permet de mettre fin à des circuits de validation à l’infini et redonne du temps aux managers de proximité, qui sont moins souvent dérangés… La plateforme de KM de l’AMF a été dénommée KYR (Know Your Regulation) par ses contributeurs, ce qui en dit long sur leur appropriation de la démarche et sur le potentiel effet grisant de l’autonomie acquise dans la publication et la recherche d’informations… (La responsabilisation des collaborateurs ne va pas pour autant de soi : certains ont par exemple la tentation de se replier derrière un nom de contributeur générique plutôt que de s’exposer en leur nom propre.) Le pendant de l’autonomie laissée aux collaborateurs-contributeurs-producteurs de connaissances est la fermeté qu’il est prudent de pratiquer en matière de structuration de l’information : charte du KM en définissant les contours, liste fermée de tags gouvernée par des professionnels de l’information, fermeture des outils/réceptacles devenus obsolètes…

L’avenir dira si la nouvelle ère qui s’ouvre pour le KM sera celle d’une démarche accélérée pour les futurs pratiquants, parce qu’ils auront su capitaliser sur les errements de leurs aînés. Il est probable en tout cas que la transformation digitale en constituera un accélérateur, le knowledge manager endossant souvent le rôle de « champion digital », accompagnateur en chef des transformations à l’œuvre dans son organisation.